Hoe creëer ik een feedbackcultuur in mijn organisatie/team als leidinggevende?
De feedbacksandwich is een model dat in het begin van mijn carrière als coach/trainer furore maakte en dat nu nog met de regelmaat van de klok opduikt. Het houdt in – kort door de bocht – dat je een negatieve boodschap steeds laat voorafgaan én laat volgen door een positieve boodschap. Dus eerst een compliment, dan de kritiek en dan nog een compliment. Zo wordt de negatieve boodschap die in het midden van je sandwich zit makkelijker ‘doorgeslikt’. Ik vind het geen goed model. Je negatieve boodschap wordt onduidelijk door de positieve boodschappen en je maakt dus je punt niet. En als ze toch duidelijk overkomt, ervaart de toehoorder de 2 positieve boodschappen als manipulerend. Het effect van de feedbacksandwich is mijns inziens sowieso: onduidelijkheid en/of belastend voor de openheid in de relatie.
De basisboodschap onderliggend aan dit model is volgens mij wel correct: voor elke negatieve kritiek die je geeft, moet je zien dat je 2 positieve boodschappen kan geven. Breder gesteld: mensen hebben positieve feedback en appreciatie nodig als basis en als voeding om te groeien en zijn pas in staat negatieve kritiek te integreren als er een positieve voedingsbodem is. En dat klopt helemaal. Dus je moet, zeker als leidinggevende ervoor zorgen dat je positieve feedback overweegt op je negatieve. En gezien onze reflex als leidinggevende om te focussen op wat er misloopt, is het prima om onszelf als regel op te leggen om medewerkers meer waardering dan kritiek te geven. Doe dit alleen niet chronologisch achter elkaar. Geef je kritiek helder en duidelijk, zonder positieve verpakking, maar zorg ervoor dat er in je relatie met je medewerker een positieve voedingsbodem en relatie is opgebouwd doorheen de tijd.
Er is echter nog een derde element nodig om de zaak in evenwicht te houden: kritiek krijgen als leidinggevende en fouten van jezelf benoemen.
Als we als leidinggevende willen dat onze medewerkers kritiek kunnen ontvangen, moeten we niet alleen voor een positieve voedingsbodem zorgen, maar gaan we hen ook moeten tonen dat wij als leidinggevende kunnen omgaan met kritiek en eigen fouten. En ook hier zou je de ½ regel kunnen stellen. Voor elke kritiek die je geeft, benoem je 2 maal een fout van jezelf of beluister je een kritiek van een medewerker.
Als je nu denkt ‘ik krijg nooit geen kritiek van mijn medewerkers’ of ‘ik maak geen fouten’, dan is er werk aan de winkel.
Zo komen we tot de ‘feedbackdriehoek’. Hij heeft één korte zijde bovenaan: kritiek geven. En 2 lange zijden (dubbel zo lang) naar de punt naar onder: waardering uiten en kritiek krijgen. Deze 2 laatsten dienen dus 2 maal zo veel ingezet te worden. Hoe langer de lange zijden worden (hoe meer je waardering uit en zelfkritiek uit), hoe langer ook de zijde van het kritiek geven wordt en hoe evidenter en makkelijker je dus kan bijsturen. De driehoek staat op zijn punt, het is in wankel evenwicht, het is een voortdurend zoeken naar de balans tussen de drie.
Streef er als leidinggevende naar om in de eerste plaats je fouten toe te geven en het goede te waarderen, de rest volgt vanzelf.
Checklist als leidinggevende: terugblik op de voorbije week
- Hoe vaak sprak je waardering uit? Hoe vaak gaf je negatieve feedback? Hoe vaak kreeg je feedback van je medewerker/uitte je zelfkritiek? Zijn deze in verhouding?
- Welke waardering over het doen en laten van je medewerkers van de voorbije week zou je nog kunnen geven?
- En welke zelfkritiek over je eigen functioneren zou je nog kunnen uiten in je team?
Interesse in ons trainingsaanbod rond feebackvaardigheden en cultuur? Neem contact op met @Pieter Lichtert of neem hier een kijkje.
Auteur: Philip Van Kelst
