In de vorige blog beschreef ik de feedbackdriehoek: drie wezenlijke elementen om een feedbackcultuur te genereren: kritiek geven, kritiek krijgen en waardering uiten. Hoe hanteren we nu deze drie vaardigheden? Wat is nu de rode draad? In een tijd waarin er honderden bladzijden worden geschreven over verbindende communicatie en waarin we rond de oren worden geslagen met gespreksschema’s wil ik dit in deze blog graag beperken tot 2 zeer eenvoudige -op het eerste zicht paradoxale- maar essentiële regels.

Regel 1: Aarding van je feedback zet scherp! Maak het helder, feitelijk, concreet: voorbeelden, cijfers, gevolgen…

Een regel die de meesten zullen kennen is als het over kritiek geven gaat: begin met feiten en niet met interpretaties. Dan weet de ander waarover je praat en is er geen discussie mogelijk. Dus niet ‘Jij werkt te weinig klantgericht’ wel ‘Wij hebben in de maand december 4 schriftelijke klachten van klanten betreffende jouw dossiers binnengekregen, dit in tegenstelling tot het gemiddelde per medewerker van 0,5.’
Dit geldt ook voor waardering uiten en kritiek krijgen.

Stop met algemene waardering te geven: ‘Goe gedaan Karel! Prima verslag Betty!’ ‘Goe gewerkt vandaag mannen.’, ‘Proficiat, Karel’. Het is te vrijblijvend en te algemeen. Het klinkt als een dagelijks riedeltje dat je als leidinggevende dient te zingen.

Benoem wat je zo goed vond aan het werk, het verslag, de feedback van de klant…‘Wat ik zo knap vond aan je verslag zijn de zeer concrete afspraken met naam en deadline. De gevolgen waren direct te merken op de volgende vergadering: zo goed als iedereen had de afgesproken acties gerealiseerd’.
Je maakt duidelijk dat je erover hebt nagedacht en dat je het belangrijk genoeg vindt om dit concreet te benoemen. En door het concrete gedrag te benoemen, versterk je het juiste gedrag.

Als een medewerker kritiek op jou heeft, gebruik je dezelfde regel: je vraagt hen om het concreet te maken zowel in wat er voor hen misloopt als in wat ze van jou willen. 
‘Ik heb het gevoel dat je mij niet genoeg ruimte geeft.’ Met zo’n kritiek kan je als leidinggevende niet veel. Toegeven dat je dit inderdaad niet doet, levert niets op want het is leeg. Dus vraag door: In welke opdracht had je dat gevoel? Wanneer had je de ervaring dat ik je niet genoeg ruimte gaf? Gaat dit over opdrachten die ik je gaf over onze vergaderingen? Kan je een voorbeeld van een dergelijke interventie van mij tijdens een vergadering geven? Bij welke opdracht of taak waar je nu mee bezig bent, zou je meer armslag willen? Dit verplicht en helpt de ander om eventueel de subjectiviteit van zijn gevoel te erkennen en het te vertalen naar iets concreet waardoor jij er ook iets mee kan.
Het concrete haalt de feedbackdriehoek weg uit de softe, zweverige sfeer en maakt het helder en gegrond.

Regel 2: Gepassioneerde feedback inspireert! Koppel je kritiek of waardering aan het algemene/het hogere: de waarden, normen en missie van je organisatie

Als iets goed of fout loopt, koppel dit aan waarden, normen en missie.

• Bij kritiek geven: ‘… gezien onze USP als organisatie met een unieke klantservice kan dit niet en is er voor mij nu een ernstig probleem.’
• Bij waardering: ‘… zo goed als iedereen had de afgesproken acties gerealiseerd. Gezien het belang dat we in onze organisatie hechten aan teamwerk en resultaatgerichtheid vind ik dit top.’ 
• Bij kritiek krijgen als leidinggevende: ‘… gezien het belang dat ik zelf hecht aan ontwikkeling van mijn medewerkers raakt jouw kritiek mij erg en wil ik die zeker opnemen.’

Door deze koppeling werk je op een heel andere level: het niveau van de organisatie en de gezamenlijke doelen en opdracht. Passie, inspiratie, bevlogenheid, het ‘hogere’.
Terwijl de eerste regel gaat over het gronden, met de voeten in de aarde, gaat dit laatste over ‘inspiratie’ en ‘passie’, gekoppeld aan het ‘hogere’.

Als we de drie elementen van feedback (kritiek geven, waardering uiten en kritiek krijgen) evenwichtig in volume verdelen volgens onze feedbackdriehoek en we slagen erin om de tegenstelling tussen de ‘aarding’ en ‘passie’, het ‘concrete’ en ‘het algemene’ te overbruggen en te integreren dan leggen we als leidinggevenden het fundament voor een duurzame, open en performante feedbackcultuur.

Checklist als leidinggevende: vooruitblik op de komende week

1. Welke kritiek en waardering heb je nog te geven? Ten aanzien van wie? Hoe aard je deze (feiten) en breng je er passie in (waarden, normen, missie)?
2. Op welke kritiek van medewerkers zou je kunnen terugkomen? Hoe zou je deze kunnen aarden? Welke vragen zou je kunnen stellen?

Interesse in ons trainingsaanbod rond feebackvaardigheden en cultuur? Neem contact op met @Pieter Lichtert of neem hier een kijkje.

Auteur: Philip Van Kelst